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Lesedauer:
10 Minuten

PanAsana - Ein agiles Langstreckenprojekt

Veröffentlicht am:
29.2.2024
PanAsana - Ein agiles Langstreckenprojekt
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1. Check-in

Wie der Titel vermuten lässt, handelt es sich bei diesem Blogpost um einen«Reisebericht», genauer gesagt um einen Erfahrungsbericht, der die Reise unserer Agentur auf dem Weg in die digitale und agile Transformation beschreibt. Wir möchten mit euch unsere bisherigen Erfahrungen und Learnings teilen, falls ihr ein ähnliches Vorhaben plant und erste Schritte in Richtung agile Arbeitsmethoden initiieren möchtet.

Lasst mich mit einer kurzen einleitenden Story beginnen:
Als ich heute Mittag zu meinem Lunch-Walk aufgebrochen bin, habe ich mich bereits innerlich auf die Reise und diesen Blogpost eingestimmt. In Gedanken versunken, bin ich viele Treppen hinauf und hinab gestiegen. Hier und da kreuzten Katzen meinen konfettigesäumten Weg. Heute ist der letzte der «drey scheenschte dääg», wie die Basler:innen zu sagen pflegen, das Ende der Fastnachtszeit und eine gute Gelegenheit, Zwischenbilanz unserer bisherigen agilen «PanAsana» Reise zu ziehen.
Stimmt euch ein auf eine imaginäre Reise mit vielen Aufwärts- und Abwärtsstufen, aus vielen verschiedenen Perspektiven – ähnlich wie im Bild «Relativität» von M.C. Escher, in dem man sich schnell zu verlieren droht, weil es weder Anfang noch Ende gibt. Verlieren ist unser Stichwort. Lasst uns keine Zeit verlieren. Also checkt ein, schnallt euch an und los geht’s!

2. Agilität? Warum?

In komplexen Märkten, die schnelle Anpassungen an die Bedürfnisse der Kund:innen erfordern, müssen die Regeln der Zusammenarbeit neu geschrieben werden. Agile Organisationsformen und Methoden bieten Lösungen für flexible Strukturen der Zusammenarbeit. Diese sind auch der Samen für Innovation, denn starre, unflexible Strukturen fördern bürokratische Mindsets, welche Innovation im Keim ersticken. Unternehmen suchen also nach neuen Wegen, um flexibler, effizienter und kundenorientierter zu werden. Auch wir zählen dazu.

Um sich ein Bild davon zu machen, wann die Stärken agiler Methoden zum Tragen kommen, lohnt sich ein Blick auf das Cynefin-Modell (nach Dave Snowden)[1] , welches zunächst hilft, verschiedene Probleme nach Ursache-Wirkung-Zusammenhängen einzuordnen (vgl. Abb. 1). Ausgehend von diesem Modell lässt sich also feststellen, dass abhängig vom Kontext auch durchaus klassische Methoden und Vorgehensweisen gerechtfertigt sein können.

Wir bewegen uns als Kommunikationsdienstleister mehrheitlich im Bereich komplizierter und komplexer Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Wir erbringen Kreativdienstleistungen, die schrittweise im Prozess entstehen. Lösung und Vorgehen sind also im Vorfeld oft nur bedingt kalkulierbar, so dass agile Methoden durchaus zielführend sein können.

Abb. 1: Cynefin-Modell nach Dave Snowden

Abb. 1: Cynefin-Modell nach Dave Snowden

3. Agilität? Wie? Kompakt!

Folgende drei Prinzipien waren und sind bei uns für die agile Transformation wegweisend:

1. Konsequenter Human-Centered Design-Ansatz: Wir lösen Probleme unserer Kund:innen und ihre Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt.

2. Iteratives Vorgehen: Schrittweise Annäherung an die Lösung durch kontinuierliches Feedback und neue Erkenntnisse, welche in die erarbeiteten Lösungen einfliessen. Damit wird eine wichtige Grundvoraussetzung erfüllt: die regelmässige Überprüfung, ob die Richtung (ausgehend von Kundenprofil und Kundenstandpunkt) stimmt.

3. Selbstorganisation: Agiles Arbeiten setzt bei Selbstorganisation an. Das Team steuert und überblickt das Gesamtergebnis eigenverantwortlich.

«Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren.»

–– Svenja Hofert, Autorin und Expertin für Agilität

4. Agilität? Roadmap.

Erster Pit Stop: Commitment

Jede grosse Reise beginnt mit einem ersten Schritt. So auch bei uns. Die erste wichtige Stufe, welche es zu meistern galt, war zunächst das uneingeschränkte Commitment der Geschäftsleitung. Ohne dieses Zugeständnis wird jede Reise in die Agilität entweder ein aussichtsloses oder ein sehr langwieriges, zähes Unterfangen. Diese Voraussetzung ist die somit die wichtigste erste Voraussetzung und gleicht dem Brennstoff, welcher auf der Langstrecke nicht versiegen sollte. Bei uns wurde diese Veränderung dadurch befeuert, dass das Thema Innovation auf organisatorischer Ebene angesiedelt wurde. Ein agenturinternes Innovationsteam, welches seit Oktober letzten Jahresaktiv ist, stösst unter anderem auch strukturelle Veränderungen an und begleitet diese initial.

Zweiter Pit Stop: Ziel und Common Sense

Die zweite wichtige Stufe, welche für den nötigen Rückenwind bei der agilen Reise sorgt, ist das gemeinsame Verständnis, warum sich die Mühen, welche mit Veränderung einhergehen, überhaupt lohnen. Wir wissen nur allzu gut, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind (👉🏼 🐱), die Veränderungen lieber meiden als sie zu umarmen. Umso wichtiger war es, den Sinn und Zweck für jede:n einzelne:n von uns greifbar zumachen. Was also war unser wichtigster Motor?

Ich fasse es mal so zusammen: Eine höhere Motivation durch Dezentralisierung, Ganzheitlichkeit und Transparenz. Aber langsam. Eins nach dem anderen.


Dezentralisierung: Selbstorganisierte Teams agieren in dynamischen, komplexen Märkten flexibler und erfolgreicher.[2] Kürzere Durchlaufzeiten einzelner Aufgaben, flexiblere Anpassungsmöglichkeiten und ein stärkerer Fokus auf die Berücksichtigung von Kundenwünschen zahlen unmittelbar auf den Unternehmenserfolg ein.

Ganzheitlichkeit: Wenn Menschen sich voll als schöpferische Individuen in einer kollaborativen Organisation einbringen können, mit all ihren Ideen, Fähigkeiten, Stärken und auch ihre Schwächen erwünscht sind, entstehen bessere und innovativere Ergebnisse. Mit zunehmender Ganzheitlichkeit und Eigenverantwortung wird somit auch die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeitenden gesteigert, weil diese zufriedener und motivierter sind.[3]

Transparenz: Wir haben seit Längerem erkannt, dass wir mehr Transparenz in unseren Prozessen benötigen, um die Arbeitsbelastung gleichmässiger auf allen Schultern zu verteilen. Ressourcenbasierte Dysbalancen zu beseitigen und die Ressourcenplanung weitestgehend zu automatisieren, war somit ein weiterer Antrieb, die Veränderung in Richtung agiler Organisation anzustossen. So weit, so gut.

Dritter Pit Stop: Umsetzung

Die nachfolgend skizzierten Prozessschritte für die Umsetzung wurden von drei Grenzsteinen eingerahmt: Experimentieren. Reflektieren. Nachjustieren.[4]

Während des ersten Sprints konzentrierten wir uns zunächst darauf, alle internen Prozesse und die Unternehmenskultur zu beleuchten und zu verstehen. Wir versuchten, potenzielle Hürden zu antizipieren, um einerseits die passende Technologie auszuwählen und andererseits einen geeigneten Ansatz für die schrittweise Umsetzung zu definieren. Die Technologien (Tech-Stack), welche unseren künftigen, kollaborativen Hafen bilden sollten, war die Kombination aus Asana, Microsoft365/OneDrive, Figma und miro.

Während unseres zweiten Sprints starteten wir mit einem initialen Pilotprojekt, welches wir in die neue Technologie-Umgebung überführten. In kontinuierlichen Analyse- und Reflexionsrunden werteten die Projektbeteiligten den Prozessfortschritt aus und spielten neue Erkenntnisse und Learnings direkt in Form von Kurskorrekturen in den Prozess des Pilotprojekt-Experiments zurück. Alles, was dann folgte, könnt ihr der detaillierten Roadmap entnehmen, welche die Essenz des gesamten Umsetzungsprozesses auf die einzelnen Prozessschritte destilliert:

1.      Commitment seitens Geschäftsleitung für die agile Transformation der Organisation.

2.     Einheitliches Verständnis schaffen für Ziel und Zweck der angestrebten Veränderung.

3.     Definition der Rollen und Funktionen für die verantwortliche «Agile Transformation» Projektgruppe.

4.     Beleuchten und Verstehen der verschiedenen funktionalen Strukturen und Prozesse in der Innen- und Aussenwirkung der Organisation im Zusammenspiel mit allen Stakeholdern.

5.     Kontextuellen Rahmen beleuchten: Mit welchen Widerständen rechnen wir? Welches sind die grössten Herausforderungen auf unternehmenskultureller Ebene? Wie stellen wir sicher, dass wir alle abholen und niemand auf der Strecke bleibt?

6.     Erstellen eines ersten Entwurfs basierend auf einem Standardprozess, der hohes Skalierungspotenzial bietet.

7.    Setup eines initialen Pilotprojekts mit einem ausgewählten, kleinen Teilnehmerkreis (Empfehlung: maximal zehn involvierte Personen, die möglichst divers sind, das heisst stark und weniger stark technologieaffin) und schrittweise Projektrealisierung basierend auf dem neuen Technologie-Setting.

8.     Regelmässige Retrospectives in kurzen Intervallen mit maximal zwei bis vier Teilnehmer:innen und ohne Anwesenheit des Managements und/oder Senior Levels (siehe HiPPO Effekt) [5]

9.     Training von inhouse Technologie-Champions. Bei uns sind das die internen Asana Power User.

10.   Die Asana Power User begleiten die «Nachwuchs-User» und onboarden diese in die neuen Prozesse und Technologien.

11.    Wirkungsraum ausdehnen durch schrittweises Adaptieren der neuen agilen Prozesse auf weitere Standard-Projekte (ausgehend vom Pilotprojekt).

12.   Skalieren der neuen agilen Vorgehensweisen auf weitere, vom Standard abweichende Projekte. Die bestehende Template Bibliothek wird erweitert.

13.   Kontinuierliche Guidance: Wöchentliche Fokus-Meetings in Teilnehmerkreisen von maximal zehn Personen.

14.   Durchführen von Retrospectives, nachdem alle Mitarbeitenden mindestens acht Wochen die agilen Methoden und Praktiken angewendet haben.

15.   Iteration und weiterführendes Training der Asana Power User, Reporting und initiieren allfälliger Kurskorrekturen.

«We’re not just making up how to do computer-generated movies, we’re making up how to run a company of diverse people who can make something together that no one could make alone.»

–– Ed Catmull, cofounder, Pixar and president of Pixar and Walt Disney Animation Studios

🔑 Erkenntnis

Die Umstellung auf agile Arbeitsmethoden ist immer auch ein kultureller Veränderungsprozess, der deutlich mehr Zeit beansprucht als die Umstellung auf neue Technologien. Ein agiles Mindset lässt sich nicht wie ein Rezept verordnen, ebenso wenig wie eine agile Kultur. Das ist ein kontinuierlicher Prozess, der auf vielen verschiedenen Ebenen wirkt. Essenziell ist dabei die Frage nach einer internen Kultur, die Räume zum Scheitern toleriert, um damit eine Lernkultur zu fördern, die auf Werten wie Mut, Offenheit und Respekt basiert.

Psychologische Sicherheit ist hierbei elementar. Nur dann teilen Menschen nichtmehrheitsfähige Meinungen, testen neue Methoden, mit denen sie ein Scheitern riskieren oder trauen sich überhaupt einmal, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Die besondere Herausforderung hierbei: Kreative Agilität wird von zwei Paradoxien begleitet (vgl. Hill, L., 2014, S. 160). Erstens, Lernen versus Performance und zweitens, Improvisation versus Struktur. Führungskräfte erwarten experimentelle Ansätze und anhaltendes Lernen, aber gleichzeitig auch ultimative, messbare Erfolge und Ergebnisse. Bezüglich der Struktur braucht es eine Balance zwischen «so viel Struktur wie nötig» und «so wenig wie möglich», ohne dabei vom Chaos beherrscht zu werden. Ziel ist eine Umgebung, die spielerisches Entdecken und Erforschen für jede:n Einzelne:n fördert und das lässt sich nicht auf einen Tischkicker reduzieren.

Führungskräften kommt daher eine besondere Schlüsselrolle zu. Einerseits, weil sie Orientierung geben beim Ausloten der genannten Paradoxien. Andererseits, weil sie eine Vorbildfunktion haben und Mitarbeitende sich an ihrem Verhalten orientieren. Trotzdem sollte der Drive, etwas zum Positiven zu verändern, von allen in der Organisation ausgehen. So kann jede:r bei sich selbst anfangen, andere zu ermutigen, «by fair means» durch die agilen Sphären zu reisen, Konflikte offen anzusprechen, sich von Nachreden zu distanzieren und «Fouls» konsequent abzulehnen. Agiles Arbeiten scheitert, wenn die Werte sich nicht im Mindset der Handelnden und der Unternehmenskultur wiederfinden.

Tools, welche wir bei kreisvier parallel eingeführt haben, um den Boden der psychologischen Sicherheit mit den entsprechenden Nährstoffen anzureichern, sind beispielsweise ein «Feed-Forward» Manifest, Retrospectives, und einen Meeting-Kompass, weil auch Fokus und Klarheit weitere Werte einer agilen Unternehmenskultur sind.

Auf Irrwegen

Und falls ihr euch nun fragen solltet, ob es auf unserer bisherigen Langstreckenreise auch Tiefpunkte gab: Gewiss gab es die. In diesen Situationen konnten wir allzu gut nachvollziehen, was Tom DeMarco einst treffend auf den Punkt brachte: «Wir haben uns verirrt, kommen aber gut voran.» Das Risiko, sich zu verirren, ist nun mal unmittelbar ans Lernen gekoppelt und so nehmen wir es gelassen, weil Umwege schliesslich auch die Ortskenntnis erhöhen.

Folgende zwei Beispiele verdeutlichen, wann wir auf Abwegen unterwegs waren:

1. Mit Beginn des dritten Sprints und der Skalierung des Workflows auf alle Projekte gab es eine Phase, in der die Kommunikation komplett aus dem Ruder zu laufen schien. Statt der forcierten Zentrierung der Kommunikation auf die neue Technologie Asana tummelte sich nun jede:r im Freestyle auf allen zur Verfügung stehenden Plattformen. Es herrschte komplette Verwirrung, die erst mit der konsequenten Eliminierung bisheriger Systeme entwirrt werden konnte.

2. Die zweite unsanfte Landung für das Projektteam: Mit Excel Tabellen unter dem Radar zu arbeiten, zeigt die Widerstandsfähigkeit etablierter Arbeitsweisen. Es war eine nüchterne Erkenntnis, als wir realsierten, dass die Ressourcenplanung (Stichwort: Transparenz) noch immer lokal und manuell auf Excel-Basis gesteuert wurde. Hier war folglich eine Kurskorrektur erforderlich, um uns auf das originäre Projektziel zu besinnen: Transparentes Ressourcenmanagement durch automatisierte Timings.

🚨 Pitfalls

Um euch vor unnötigen Abwegen zu bewahren, teilen wir mit euch weitere nennenswerte «Pitfalls», welche euch auf der Reise zu einer agilen Organisation ausbremsen könnten:

👉 Methoden kopieren, statt diese auf die eigenen, unternehmensspezifischen Gegebenheiten (Prozesse, Strukturen, Menschen) anzupassen.


👉 «Submarine» Effekte. Das bezieht sich darauf, dass jede Veränderung von «Ausreissern» begleitet wird, also Prozesse und Methoden, die ursprünglich nicht geplant oder vorgesehen waren. Diese haben zwei Wirkungsdimensionen: beschleunigend oder entschleunigend. Wichtig ist, diese «Submarines» zu beobachten und im Austausch zu bleiben, um gegebenenfalls erforderliche Kurskorrekturen einzuleiten. «Submarines» sollten somit absolut wertungsfrei behandelt werden, weil sie immer gute Impulsgeber sind, um den Workflow nach zu justieren. 


👉 Fehlende Ressourcen. Insbesondere in der Initialphase (ca. die ersten sechs bis acht Wochen) braucht es uneingeschränktes Engagement seitens der Projektverantwortlichen. Diese Rolle erfordert volle Aufmerksamkeit und verdient somit die Hauptbühne.

Resümierend ist die Einführung der agilen Methoden anhand neuer Technologien ein grosser Schritt auf unserer Reise in die digitale und kulturelle Transformation. Durch die Balance zwischen den Dimensionen Prozesse und Organisation, Menschen und Kultur, sowie Technologie und Tools, haben wir eine dynamische und kundenorientierte Grundlage geschaffen, mit der wir den Spagat der organisatorischen Ambidextrie besser meistern können und einen produktorientierten Ansatz in unserer Agentur etablieren, der uns schneller und flexibler auf Marktveränderungen und Trends reagieren lässt. Es mag eine endlose Treppe sein, auf der wir uns bewegen, aber mit der richtigen Vision, den richtigen Werkzeugen und einem motivierten Team sind wir guter Dinge, dass wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und dabei mit viel Rückenwind über die PanAsana cruisen.

[1] D. Snowden, M. Boone: A Leader's Framework for Decision Making., in: Harvard Business Review. November 2007, Februar 2024 - https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

[2] Komus, A. et al., (2020), Status Quo (Scaled) Agile: 4. Internationale Studie zu Nutzen und Erfolgsfaktoren skalierter (agiler) Ansätze, Hochschule Koblenz

[3] Zalcman, S. et al.,(2023), Swiss Gen Z and Millenial Survey 2023, Februar 2024 - https://www2.deloitte.com/ch/de/pages/human-capital/articles/the-gen-z-and-millennial-survey-in-switzerland.html

[4] Hill, L. A. et al.(2014), Collective Genius, Harvard Business Review Press, Bosten

[5] Marr, B. (2017), Data-DrivenDecision Making: Beware Of The HIPPO Effect, Februar 2024 - https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/10/26/data-driven-decision-making-beware-of-the-hippo-effect/?sh=52381a6a80f9

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Maximiliane Edelmann

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